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          業務模式趨同。從産業上下遊看,業務模式趨同越來越明顯,從50年代開始的編印發專業化分工的邊界在今天已經越來越模糊。出版物標準共享、渠道共享、信息共享、運營平台共享讓産業上下遊越來越近,你中有我、我中有你,特別是出版社、書店、圖書館之間幾無距離。在自辦發行、互聯網的大背景下,開實體店、網上旗艦店,甚至微信、抖音都成為出版社賣書的平台,把書店能做的事情都做了。而書店的環境越來越好,讀者更願意在書店裏點上一杯咖啡,選上一本自己喜歡的書度過一個灑滿陽光的下午,各種特色書店越來越像圖書館。圖書館和新華書店之間的融合也越來越密切,“你讀書我買單”成為中國出版業為讀者服務、促進全民閱讀的亮點之一,讓外國同行豔羨。新華書店的商業模式和圖書館的服務模式在出版物管理標準統一且實現讀者信息共享時,如果再有一個連接新華書店和圖書館的共同平台,對于讀者來說,去書店和去圖書館看書將不會有什麽不同。
          新華書店總店近年來大力推進經營性業務公司化運營,上述平台分別由不同的公司經營,創新了體制機制,引進了一批人才,經營效果總體較好。新華書店網上商城入選中宣部主題出版物營銷平台,和全國大中專教材網絡釆選系統均得到國有資本經營預算資金支持,發展前景光明。
          新時代,出版發行行業在産業發展趨勢上體現出數字化、資本化、規模化的特點,在産業鏈條商業模式上體現出上下遊産業趨同的特點,在産業核心競爭力上體現出融合發展的特點。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,賣的不僅是圖書,更多的是以圖書為中心的服務。新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。
          新華書店總店的長遠發展目標是努力成為傳播社會主義先進文化的重要陣地,引領和促進中國發行産業轉型發展的重要力量,具有創新能力和可持續發展能力的現代企業。近五年來,新華書店總店圍繞這一發展目標,堅持以創新為動力,以融合促發展,圍繞“盤活存量資産,推進産業轉型”做文章,在服務行業轉型升級等方面進行了有益的探索和實踐,經濟效益和社會效益都取得了一些成效,營業收入、利潤連續五年實現兩位數增長,初步形成了新華文創科技園、新華書店網上商城、全國大中專教材網絡釆選系統、國際文化傳播平台、“新華+”文創産品研發與推廣平台、新華資本運營平台等“一園區五平台”的發展新格局。
          業務模式趨同。從産業上下遊看,業務模式趨同越來越明顯,從50年代開始的編印發專業化分工的邊界在今天已經越來越模糊。出版物標準共享、渠道共享、信息共享、運營平台共享讓産業上下遊越來越近,你中有我、我中有你,特別是出版社、書店、圖書館之間幾無距離。在自辦發行、互聯網的大背景下,開實體店、網上旗艦店,甚至微信、抖音都成為出版社賣書的平台,把書店能做的事情都做了。而書店的環境越來越好,讀者更願意在書店裏點上一杯咖啡,選上一本自己喜歡的書度過一個灑滿陽光的下午,各種特色書店越來越像圖書館。圖書館和新華書店之間的融合也越來越密切,“你讀書我買單”成為中國出版業為讀者服務、促進全民閱讀的亮點之一,讓外國同行豔羨。新華書店的商業模式和圖書館的服務模式在出版物管理標準統一且實現讀者信息共享時,如果再有一個連接新華書店和圖書館的共同平台,對于讀者來說,去書店和去圖書館看書將不會有什麽不同。
          3.對出版發行企業的市場主體地位的科學評價還需要進一步研究探索
          融合發展。融合發展是建立文化産業核心競爭力的抓手。新華書店可以通過線上線下的融合發展盤活存量,實現增量,一旦實施,將實現産業跨越式發展;出版社內容和技術的融合實現了産品的多樣性、傳播的精準性、消費的互動性,同時又推動了文化、資本和科技的融合。我們應該看到,文化企業的快速發展是建立在資本和科技雙輪驅動的基礎上的。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
          互聯網、數字化是傳統行業的掘墓者。互聯網的衝擊引起大批實體店的倒閉潮,非獨中國,亦非獨圖書發行業。互聯網對實體書店所帶來的衝擊,主要是營銷模式、産品形態的變化和産業上下遊的信息不對稱。
          中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果,大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段,從企業形態或治理結構發展方向來說,首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理,到2002年文化體制改革,就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業,打造合格的市場主體,股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造,不管是股權融資,還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資,資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段,上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。
          新華書店總店從1978年開始就編輯發行《全國大中專教學用書彙編》,彙集了全國90%的出版社教材信息。在數字化時代,新華書店總店把傳統的紙制教材目錄做成數據庫,把數據庫和大學教務管理系統對接,把教材信息直接發到學生的移動終端,學生直接付費下單,再由每個省市教材經銷商把教材直接送給學生。平台2017年5月上線,到2018年底,全國已經有217所高校確定使用教材釆選系統,有52家教材經銷商通過教材釆選系統服務高校教材征訂釆購。通過釆選系統,總店開拓了與院校、出版社、經銷商及其他文化企業之間的合作,共同推進中高等教育教材資源數字化及教材釆選信息化建設。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          出版物發行業沒有了傳統意義上的總經銷與總批發,但並不意味著發行領域可以各自為政,不需要産業的相對集中與規模化、集約化發展。整合新華書店現有資源,發揮新華書店渠道優勢,不僅是經濟的、可行的,而且能夠打破地區封鎖,實現跨地區經營,重振新華書店的雄風,光大新華書店的品牌,實現國有文化企業發展“渠道優先”的戰略布局,互聯網、大數據為實現這一構想提供了可能。而新華書店總店無疑要為這種可能再度承擔起曆史的使命,勇于擔當,“要在全國發行行業起引領作用”④。
          新華書店總店近年來大力推進經營性業務公司化運營,上述平台分別由不同的公司經營,創新了體制機制,引進了一批人才,經營效果總體較好。新華書店網上商城入選中宣部主題出版物營銷平台,和全國大中專教材網絡釆選系統均得到國有資本經營預算資金支持,發展前景光明。
          2.體制機制還需要進一步深化改革
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          二是要建設統一的互聯網平台,集中體現全國統一的新華書店網上品牌。當每一個省的新華書店在互聯網上各自為政時,“新華書店”就會離讀者漸行漸遠。可以說,沒有統一平台,就不會有網上的新華書店品牌。盡管一些省市新華書店在互聯網經營上大力布局,但由于互聯網無地域局限、市場分散及自身的運營特點等原因,難以實現可持續發展。在全民進入互聯網時代,各地新華書店渴望再度聯合,共建互聯網營銷平台,共同應對互聯網時代的轉型需求,盤活存量資源,利用科技創新和市場機制實現轉型發展,共建平台不僅能夠實現資源整合,形成市場競爭力,而且構建統一的信息平台、營銷平台、資金支付平台和物流配送平台,相對于各省建立獨立網上發行平台而言,不僅可以打通信息孤島,而且將大大節約成本費用,實現經營效益。
          中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果,大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段,從企業形態或治理結構發展方向來說,首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理,到2002年文化體制改革,就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業,打造合格的市場主體,股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造,不管是股權融資,還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資,資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段,上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。
          新華書店網上商城大力推進産業融合發展,以出版物為中心,適度拓展大文化産品,努力成為專業的文化産品垂直電商平台。大力推進線上線下融合、産業與市場融合、文化和技術融合。平台對接全國新華書店實體門店和圖書館之後,將實現“館網融合”,圖書館可以通過這個平台實現網上釆購;讀者可以通過新華書店網上商城找書借閱。出版社將來在網上商城每家一個獨立營銷頻道,當出版社拿到了書號、有了定價的時候,把圖書信息自動上傳到網上商城,全國12,000家實體門店、全國3,000家公共圖書館就可以適時看到出版社的征訂信息並根據市場情況提交訂單,出版社就可以實現按需印刷,解決産業鏈信息孤島問題,實現出版供給側改革。
          四是要融合資本。由于各種原因,目前全國新華書店雖仍被稱之為一個系統,但早已打破了系統協調、統一經營的優勢,形成了以省為界、割據競爭、重
          四、新時代新華書店發展新思路
          二是互聯網模式下的産品形態變化的影響。傳統的實體書店在紙質出版物營銷方面有一定優勢,可以為讀者提供現場體驗感,品味書香。但是面對電子書、數據庫、音頻、視頻、有聲書等非紙質産品形態,實體書店還沒有找到自己的競爭優勢。  三是産業鏈條中的信息孤島。出版産業鏈條的上下遊中的出版社、書店、圖書館是各自獨立的,出版社不知道書發出去後在各個書店裏有多少庫存、不知道書賣給誰、不知道讀者閱讀的偏好;書店不知道出版社在策劃什麽樣的重大選題、不知道對細分市場該釆用什麽樣的營銷方式、不知道該如何將讀者的訴求反饋給出版機構;圖書館則不知道出版社出版的最新圖書信息、不知道釆購的館藏書是不是讀者最希望看到的書。信息孤島所帶來的信息不對稱在互聯網時代,隱藏著更大的産業風險,特別是出版和發行,不解決信息孤島問題就很難實現出版供給側改革。
          3.發展思路:互聯網利用技術把所有人、所有事情在任何時間、任何地點都聯結在一起,在線、互聯、互動是傳統企業走向互聯網化必經的步驟。互聯網上所有的交流都可做到雙向、實時。與同類企業協同、與上下遊進行新的組合以及似乎不搭界的服務混搭,這些機會只有在聯網之後才會發生。②新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。相交相融不是物理的相交相融,過去說“+”是“相擁”,是彼此間的聯系,在新時代,“+”是“相融”,是彼此間的融合。
          一是“文化+資産+資本”融合,盤活存量資産,建設新華文創科技園。新華書店總店曾經是世界最大的圖書批發商,最繁榮的時候全國出版社出版的圖書基本上都是新華書店總店在北京市西城區北禮士路135號院發送往全國各地新華書店。隨著出版社自辦發行和物流方式的變化,新華書店總店傳統的圖書總批銷業務于2008年歇業,135號院庫房的功能也應隨之變化。我們經過廣泛調研,通過盤活存量資産的方式,把當年的庫房變成了新華文創科技園,定位于打造一流的“文化+金融+科技”園區,整體釆用的是現代中式風格,體現中國氣派、中國風格,一批文化金融科技企業入駐園區,為總店轉型發展打下了基礎。
          2.經營理念:新的時代,新華書店的經營理念有一些是不變的,有一些是與時俱進的。不變的是堅持傳播先進文化、堅持讀者至上;變化的是融合創新,“四個中心”的定位本身就是融合創新的體現;變化的是更多合作,新華書店給産業提供的是一個平台,在這個平台中,越來越多的出版社、作者、讀者和新華書店相交相融。基于此,新時代新華書店的經營理念可以總結為“堅持傳播先進文化、堅持讀者至上、堅持融合創新、堅持合作共進、堅持數據驅動”。
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
          數字化。出版發行産業是互聯網應用較早的行業,數字化是出版發行産業互聯網應用最重要的抓手。從管理信息化到産品數字化、資源數據化,本質上都是隨著互聯網技術的發展而變化,管理信息自動化是數字化的基礎,産品數字化是産業轉型基礎,數據化是實現數字産品商業價值的基礎。盡管出版企業是與新技術、新科技最接近的産業,但是我們也應該看到,出版發行産業中的數字化水平或者說互聯網技術的應用水平差距較大,部分企業仍然停留在管理信息化的建設階段。
          3.對出版發行企業的市場主體地位的科學評價還需要進一步研究探索
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          四是“互聯網+傳統媒體”融合,建設國際文化傳播平台。新華書店總店2016年6月創辦了《國際出版周報》、國際出版網和國際出版企業高層論壇。國際企業高層論壇到2018年已經舉行四屆,全世界有14個國家,200多位嘉賓參加第四屆論壇,被與會海外嘉賓稱為“BIBF”期間最好的論壇,已經成為國際出版企業合作交流的重要平台。《國際出版周報》建立了包括一批國際出版人在內的100名海外專家作者庫,成為中國出版人了解世界出版産業發展趨勢的重要信息平台,也是海外出版人了解中國出版業的窗口。  五是“品牌+文化+文創産品”融合,打造“新華+”文創産品研發與推廣平台。詩書酒茶皆文化,新華書店總店所屬新華維邦文化資産管理公司聯合釣魚台國賓酒業公司開發了系列文創酒産品,聯合雲南著名的茶葉生産商推出了新華系列茶,與商務印書館聯合開發了新華書禮,與故宮博物院設計團隊開發新華1937等,市場反響良好。我們將立足基層新華書店,研發、推廣一批“新華+”文創産品,努力做到一縣一個品牌,即一縣一個書店,提供一種以上的具有當地特色的品牌文創商品,帶動各地特色産品和新華品牌的相融發展。
          中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果,大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段,從企業形態或治理結構發展方向來說,首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理,到2002年文化體制改革,就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業,打造合格的市場主體,股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造,不管是股權融資,還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資,資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段,上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。
          一是要融合品牌。要把新華書店品牌融到互聯網當中去,作響網上新華書店品牌。新華書店是有著82年光榮曆史的“老字號”,是中國馳名商標,是幾代人的精神家園,為黨的宣傳事業,為滿足全國人民精神文化需求做出了卓越貢獻,在廣大讀者心目中具有特殊的影響力與文化情感。我們的産業轉型不是去“新華書店”化,而是要借助互聯網的翅膀,讓“新華書店”這一品牌更亮,讓深藏在讀書人心中的情懷在互聯網上得到更好的釋放。
          一是互聯網的營銷模式對實體書店的衝擊。數據證明網上銷售一直在增長,實體書店的銷售開始出現負增長。網上購物給消費者提供了海量的商品、輕松的比選、足不出戶享受服務的消費體驗,加之以各種類型的促銷方式,讓消費者已經無法不青睐網上購物。綜合電商平台大多數是將圖書作為引流商品,通過銷售非圖商品實現盈利,網上圖書銷售折扣平均比實體書店大體要低近30%,實體書店的店面、人員等運營成本相對較高,在價格上無競爭優勢。
          1.互聯網科技對實體書店所帶來的影響
          新時代,出版發行行業在産業發展趨勢上體現出數字化、資本化、規模化的特點,在産業鏈條商業模式上體現出上下遊産業趨同的特點,在産業核心競爭力上體現出融合發展的特點。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,賣的不僅是圖書,更多的是以圖書為中心的服務。新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
          文化體制改革催生了一批出版發行集團,激發了産業的生産力和競爭活力,産品供給極大豐富,出版發行企業總體上實現了快速發展。但是我們也要看到,競爭有序的市場機制在部分地方演變成了區域封鎖割據,在個別出版和新華書店合一的集團中,本集團的出版物,在本地新華書店上架和銷售,會成為考核、考量的一個指標。銷售渠道區域割裂導致出版物産品很難形成充分的市場化競爭①。
          一是要融合品牌。要把新華書店品牌融到互聯網當中去,作響網上新華書店品牌。新華書店是有著82年光榮曆史的“老字號”,是中國馳名商標,是幾代人的精神家園,為黨的宣傳事業,為滿足全國人民精神文化需求做出了卓越貢獻,在廣大讀者心目中具有特殊的影響力與文化情感。我們的産業轉型不是去“新華書店”化,而是要借助互聯網的翅膀,讓“新華書店”這一品牌更亮,讓深藏在讀書人心中的情懷在互聯網上得到更好的釋放。
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